导读：我们总是计划得很美好，目标定得很具体，但落地执行，却一塌糊涂，最终只能是不了了之，黯然收场。可以说，没有执行力，再好的计划、方案、流程制度，也只是纸上谈兵，最终等于零！

在企业里面，很多人认为自己懂得很多理论，就是一个优秀的、卓越的、合格的管理者。其实，知道的多也没有错，关键是你执行了多少？又有多少真正落地了呢？

所以，我常说经营管理者的高度是由是双手决定的，而不是由思想决定的。也就是本文的主题：落地、执行！

执行力不是喊出来的！企业管理靠什么抓执行？

一、通过稽查抓执行

那么，工厂管理，怎么样抓执行、抓落地呢？通过稽查抓执行。

什么是稽查？通常大家所认为的稽查是通过检查、追踪、处罚的方式发现问题和改善问题，但是这样的理解并不全面，起码相对于朗欧管理变革过程中的稽查而言，这样的理解不够全面。

朗欧提出的稽查就是：稽核、检查。对简单的事情长期、持续、反复的检查，不仅为了提高企业的整体执行力，更是为了改变员工不好的工作习惯。

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每个企业几乎都有组织架构图，它是从西方管理学中引入到我们中国企业中来的。而且大部分的企业都是传统的科层制组织结构。

科层制组织，是一种自上而下，由领导者“推动”的组织，它是以权力为核心的，目的是达到从上至下的管控。但这种“自上而下”的组织结构是有弊端的。主要表现为因为“上传下达”的问题，执行的问题，高层的决策落不了地；高层对中层、基层的问题不知情。

组织结构的设立应该由从权力为核心向以责任为核心进行转变。但企业传统的组织结构，不可能马上打破，因为你的人才体系、管理体系都跟不上。这个时候，企业需要成立一个监督部门——稽查部，以此来弥补传统组织结构的不足。

图·某企业组织架构截图

企业的稽查部门类似于国家的监察部。我特意去网上查了“中华人民共和国监察部”的资料：中华人民共和国监察部是行使《中华人民共和国行政监察法》授予行政监察权力的***监察机关，是***组成部门之一。1993年2月，根据中共中央、***的决定，监察部与中国共产党中央纪律检查委员会的机关合署办公，机构列入***序列，编制列入中共中央直属机构。国家预防腐败局列入***直属机构序列，在监察部加挂牌子。

我们国家的管理结构，它也是科层制的，每个层级的职能职责都定得很清楚，但渐渐也会出现问题。比如，北京不知道地方的声音。所以，国家设置了监察部门。在地方上出现了很多由中央下来的监察部门，如，环保监察组、中央巡视组等。

传统的组织架构有很多弊端，很多企业也意识到了这个问题。所以，现在很多企业热衷于推行“阿米巴经营”、“裂变式创业”……有的企业做出了点成绩，但更多的企业以失败告终。因为改变传统的组织结构，需要你的人才体系、管理体系都与之匹配。

朗欧在每个驻厂项目企业，都会成立一个稽查部，稽查部一般直接对总经理负责，但并不意味着稽查部/稽查员有行政管理权，稽查员只拥有知情权及监督权，就像现实生活中的记者。

二、提高执行力：稽查管理思想3原则

1、人事分离原则

我们经常讲管理、管理，就是管人理事。但是，这么多年下来，我们发现，企业的人并不好管，事情也没有理好。善于管人的管理者往往管不好事，善于管事的管理者又往往管不住人。

问题出在哪呢？问题就出在我们习惯把人和事混为一谈。所以，我提出了“人事分离”的原则。

管理者首先要树立“人事分离”的思想。你可能马上就质疑了，“事情需要人去完成，人和事怎么能分离呢？”这里的“分离”并不是说把人和事完全隔离开来，而是强调人和事的管理方式是不同的，我们既不能把管人的那一套方法用到管事上面，也不能把管事的那套方法照搬用在管人上面。

管人和管事是不同的。管人，常常需要用个人魅力和组织关系去管理团队，甚至要求你处处圆融才能团结大家，其偏向于感性的管理；而管事呢，更多的是讲原则、要较真，靠制度、流程去规范事情，其偏向于理性的管理。

所以，在感性和理性的矛盾之下，在我们企业经常出现，善于管人的管理者往往管不好事，而善于管事的管理者又往往管不住人。管人和管事能不能两全其美呢？这就是我所提倡的“人事分离”原则，具体怎么做到“人事分离”呢？——“组织管人，流程管事”。

在我提出这个理念之前，有的人提倡“领导管人、流程管事”，有的人强调要“文化管人，流程管事”。我们可以看到，对于事情的管理，大家几乎能够达成共识，都认同通过标准化的流程制度对事情进行规范化管理。然而，对人的管理，却出现了分歧。

为什么是“组织管人”，而不是“领导管人、文化管人”呢？

（1）领导管人

“领导管人”，对领导本身的工作能力、领导力、人格魅力等素养的要求都是非常之高的。所以，在企业里面，我们经常强调“要培养人的领导力，要培养领导的人格魅力等”。领导能不能管好人，完全取决于这个领导本身的素质，这是领导管人的第一个局限。

“领导管人”这是一个具象化的概念，它会把人该怎么管？归谁管？具象到某一个领导身上，不仅对领导的要求太高，同时也不具备强制性，这是领导管人的第二个局限。

不具备强制性是什么意思呢？一旦强制执行就会发生人针对人的现象，通俗讲，就是谁跟谁穿小鞋，谁跟谁关系走得近，谁跟谁产生裙带关系，谁跟谁在搞小团体，甚至叫小团伙，这就是在“领导管人”理念指导下会出现的问题。

（2）“文化管人”

很多人认为把企业的核心价值观植入到每一个员工的心中，就一定能够管好人。但是在企业实际管理中，就算你企业的价值观、核心思想都能够深入人心，但当遇到具体的人的问题或者事的问题的时候，“文化管人”的约束力往往显得微乎其微。

“文化管人”最大的局限就是不具备约束力。也许从更高的维度来讲，“文化管人”是对心的“摄受”，是一种更大的约束力，但问题是，在企业实际的管理过程中，我们的员工能够达到这样的认知高度呢？能否具备这样的精神信仰呢？

（3）组织才能管好人

“领导管人”不具备强制力，“文化管人”不具备约束力，都有自身的局限性。所以，今年我通过多方的研究和体证，提出了“组织管人，流程管事”这样的管理理念。

真正能够管人的就是组织，无论你有多大的能力，能力通天、出类拔萃，无论什么人在组织面前都是一只“小小鸟”。

你看国家的反腐，那么多“大老虎”，但在组织面前，只要你触犯了组织规则、逾越了组织原则，那就会出大问题，只是时间早晚的问题。

所以，我们在企业里面要树立每一个员工对组织的恭敬心和敬畏感，如果我们企业里面连你的员工对这个企业、对这个组织都没有敬畏的话，那也会出问题。

国家的管理，都在强调“组织管人”。比如，下发的红头文件上面一般会写“经组织研究决定……”你看我们很多领导人作批复的时候，要给人进行处分的时候，都是以组织的名义而不是以领导的名义，你有什么问题你可以去找组织，但在组织规则、组织权威面前，人人平等，几乎没人敢做组织的敌人。

所以，我们要建立、健全企业的组织，要运用组织的方式去管人，不要说领导管人，也不要说文化管人，就是组织管人。

稽查部门作为一个组织，由专职稽查员负责企业流程、制度、方案、会议决议等的落地检查工作，充当老板的“眼睛”和“耳朵”。稽查管理的运作原理就是运用组织的方式去抓执行力，这是企业提升执行力的第一步。

2、就事理人原则

当我向很多老板了解企业执行力现状的时候，他们往往会蹦出一堆的概念词“很好、很差、一般般吧……”明确了人事分离的管理思想以后，管理者要懂得通过事情去评价一个人，而不是靠感性的评价。

员工遇到你总是笑脸相迎，你便觉得他是个好员工；反之，他连招呼都不打，你便觉得他不行。这是典型的靠感觉做管理。

管理者要树立就事理人的管理思想，通过事情的执行结果来理人心。你要看他做的事情做得怎么样？

抓品质的，品质合格率高就是个优秀的员工；品质合格率不高，总出品质问题，那他就不是一个优秀的员工；生产效率高、质量好他就是优秀的员工……

通过事情来理人心，事情又要根据业绩来评定做得好坏；人心是我们通过组织去理，最后，企业才能形成以事为本的管理文化。

3、习性再造原则

中国传统制造业最缺乏的是职业化的团队。然而员工的职业化水平普遍不高，很多员工都是从农村出来，没有经过系统的职业培训，也没有系统地学过MBA、EMBA管理知识，大都在企业里面“自学成才”。在这个历程中很多员工身上确实养成了一些不好的习惯。所以，我们要通过稽查的方式反复查，查反复，改变员工身上的不良习性。

稽查，就是反反复复地对流程制度、标准化作业、会议决议等进行检查，表面上是抓执行，根本目的是改变员工不良的作业习惯，重塑高素养的职业化团队。

三、提高执行力：稽查管理动作3原则

1、执行量化原则

执行量化原则，就是将执行力量化成执行率。

我每次去企业都会听到老板和高管提到一个共同的问题，那就是“企业里的执行力不够”。每当企业老板跟我提及这个问题的时候，我都会反问以下几个问题：是哪些流程、制度、文件没有被执行？是哪些人没有执行？每个人没有按要求执行的次数是多少？

几乎没有一个老板或高管能够回答得出来。这就是企业里的核心问题。一谈到执行力，我们总会讲：“这个人的执行力还可以。”“***人的执行力一般般。”“我们员工的执行力很好。”

“还可以”“一般般”“很好”都是一些模糊的概念词，是不可以量化的，如果用这种模糊的概念词来评价企业里每个人的执行力，最后的结果就是大家的执行力都“差不多”。

为什么很多企业绩效考核推行不下去？因为大家的考核成绩都是90多分，大家执行力都是“差不多”，而公司的业绩并没有绩效上体现得那么好，员工无法得到承诺的奖励。最后老板抱怨业绩不理想，员工抱怨公司说话不算数。

企业要讲“执行率”，打破靠感觉对执行力进行评价的方式。执行率＝实际按标准执行次数÷检查总次数×100%，例如，检查某下属的工作10次，其中他有2次没有按照公司标准要求执行，则他的执行率为8÷10×100%＝80%。

概念性的评价无法使责任落到实处，也无法将利益分配到科学、合理的状态。到年底了，老板想分钱，这个员工还可以，***员工过得去、一般般，这钱就没法分了。所以，我有的时候真的佩服老板做人的艺术，他基本上能够去平衡好员工之间的利益关系。比如，有些企业的财务管理里面，有一项成本支出叫“暗补费用”或者叫“暗补工资”，哪个员工工资低了，叫到办公室，给一个信封，里面装着“暗补工资”。

2、三要素原则

稽查检查并不是靠经验、感觉去凭空检查，而是要建立在“有法可依，有章可循”的基础上。这个“章法”的依据就是三要素：标准、制约、责任。标准：怎么做？制约：谁去检查？责任：担何责？

朗欧在企业里面制定的《流程卡》都有一个特点，每个《流程卡》都必须要具备三要素，明确作业标准、责任人、责任承担，而且每个标准当中又明确了谁？什么时间？做什么具体的动作？只有具备这三要素原则的流程卡，检查才能“有法可依”，责任才能落到实处。

标准、制约、责任，三个要素缺一不可，尤其是责任。

比如，广州对外地车实施“开四停四”，但是7月1号到7月30号这1个月时间为试运行阶段，交通部门只做记录不做处罚，所以，在这一时间段，我发现广州的交通跟往常一样拥堵，根据官方的数据披露，三天的时间就有3万多辆车违章，但这个历史性的时刻将在8月1日凌晨零点钟结束，因为那一刻开始违章车辆不仅要扣分还要罚款。

做管理，没有责任承担是行不通的，即使企业有标准化的作业流程、制度。就好比，红绿灯，假如没有摄像头也是不行的。我就亲身经历过，东莞企业的一个老板开车接我去他企业讲课，在路上，我眼看着前方就是红灯，但他却丝毫没有减速的意思，我就赶紧提醒***老板，“黄总，前面有摄像头……”他跟我说，“这条路我熟悉的很，这个摄像头的线都剪掉了，我天天走这条路，没事的……”你看，没有责任的追究，制度本身就失去了约束力。

所以，标准、制约、责任，环环相扣，缺一不可。